Michel Defrance, éducateur spécialisé, directeur d’ITEP retraité. Président honoraire de la FNADES (fédération nationale des associations de directeurs), administrateur de l’ANDESI (association nationale des cadres du social), administrateur de l’AVVEJ (association vers la vie pour l’éducation des jeunes).

Il est des rapprochements : management et crise, qui interrogent…La crise, « phase décisive d’une maladie » au sens de l’étymologie latine, serait donc susceptible  d’être « soignée » par du management, « ensemble d’outils pour réaliser au mieux l’encadrement des équipes en vue de la réalisation des objectifs prônés par les projets institutionnels » (Jean René Loubat).

L’utilisation du  terme de management est relativement récente dans notre secteur, souvent décrié en ce qu’il évoque les technocraties entrepreneuriales, souvent utilisé par des membres d’équipes de direction en quête de reconnaissance, de modernité…  Lien Social, le journal des travailleurs sociaux fait par des travailleurs sociaux, avait organisé un forum autour de la question : « Le management peut-il sauver le social ? » (10 mars 2017, Toulouse, voir les numéros 1200, 1201, 1202,1206).

J’en avais retiré l’idée que le management était ce qui permet aux professionnels de révéler le meilleur d’eux-mêmes au service de la cause des personnes dont ils s’occupent et constaté que « sur le terrain », les professionnels étaient dans l’attente d’être « managés » par des équipes de direction qui à leur côté et avec eux, régulent les tensions, donnent sens, organisent les interventions pluridisciplinaires, les rendent cohérentes entre elles au regard d’un projet institutionnel lui-même évaluable et en évolution vis-à-vis des services rendus aux personnes dont ils s’occupent.

La crise, moment critique de rupture, de trouble, de déséquilibre, de dysfonctionnement, de malaise, mais aussi de grand enthousiasme et de débordement, est souvent associée à  la violence et à la soudaineté. Le management relève de principes qui semblent peu compatibles, voire opposés : apaisement, fiabilité durable, écoute attentive,  respect de l’autre… Du moins, si on réfère sa fonction de direction à une Ethique du Sujet et non pas à un commandement agressif visant la maitrise des fonctionnements.

Ainsi, élaborer une « stratégie » (« art de faire évoluer une armée sur un théâtre d’opération », puis d’une manière générale, « organiser une action pour arriver à un résultat », dictionnaire historique de la langue française) pour conduire une résolution de crise, devient nécessaire. Sa complexité nous rend prudent dans la mesure où le risque existe de maladroitement l’aggraver. Certains, sûrs de leurs analyses et légitimités, tentent de « passer en force » ; d’autres, inquiets d’avoir à  s’opposer frontalement, en ne sachant « dire non » ou prendre la hauteur de l’arbitrage,   tergiversent et laissent les conflits se déployer.

Les situations de « crise » dans lesquelles des institutions seraient plongées sont souvent des états qui perdurent au point que l’on peut se demander si ces crises ne sont  pas tout simplement leur fonctionnement ordinaire !   Un fonctionnement issu des défenses élaborées par ses membres pour s’en protéger ou s’en auto-guérir. La crise comme une « révolution permanente » qui maintiendrait les acteurs dans une veille, une élaboration continue de leurs pratiques et de leur fonctionnement, mais aussi  comme tentative de contrecarrer ce qui viendrait attaquer les consensus de conduites, les organisations, remettre  en cause les représentations, modifier les valeurs…

Comme des urgences deviennent habituelles et n’en sont plus, les états de tension institutionnels qui ne trouvent à s’élaborer, dégénèrent en crise durable. Je relativiserai donc ce terme de crise tendant à dramatiser voire pathologiser ce qui serait somme toute utile, pour lui préférer ceux  de confrontations, de conflits, de relations intersubjectives non travaillées… La vie en fait!  La vie institutionnelle pas plus de la nôtre personnelle n’est exempte de ces moments d’éclatement symptomatiques de tensions sous-jacentes à l’instar des mouvements tectoniques… Néanmoins ces situations nous affectent, nous font douter de nous-même et des autres. La « souffrance » est évoquée pour qualifier les états personnels et collectifs. Comment dès lors prétendre soutenir, accompagner, accueillir, soigner, éduquer, enseigner… dans ces conditions ?

Ces points de tension qui dégénèrent en conflits puis entravent le fonctionnement institutionnel, sont de plusieurs ordres :

Confrontations des idées, des références théoriques, des représentations qui sous-tendent les pratiques et ce qu’il conviendrait de mettre en œuvre pour et avec les personnes accueillies, suivies. Confrontation de personnes, dans leurs prérogatives propres ne se sentant pas reconnues dans leurs compétences, ou « court-circuitées par un collègue…  Plus généralement le choc des égos sur une scène institutionnelle traversée par des enjeux narcissiques et de pouvoir. Confrontation enfin  sur les modes organisationnels, de fonctionnement, de communication au sein des services, d’exigence démocratique.

En réalité, ces confrontations sont toujours à l’œuvre, elles alimentent et dynamisent la vie institutionnelle. Elles sont à prendre en compte plutôt que de chercher à les recouvrir, les nier. Ces tensions, pour peu que l’équipe de direction en fasse des points d’appuis, en accompagnant l’émergence de ces controverses dans les lieux et temps prévus  au projet de fonctionnement du service, représentent les modalités par lesquelles les personnes peuvent exprimer leur singularité, leur créativité, leur contribution aux élaborations collectives.  A cet égard, la consultation régulière et franche avec les représentants du personnel est primordiale. Ce faisant, les professionnels  peuvent  s’établir dans des relations qui  régulent et laissent à leur juste place leurs confrontations intersubjectives, personnelles, émotionnelles susceptibles de parasiter les échanges, les élaborations cliniques au cœur de leur professionnalité.

Ces états de crises émergent dans des circonstances multiples :

Lors des restructurations provoquées par l’évolution des textes législatifs qui encadrent les dispositifs institutionnels les conduisant à redéfinir leur projet. Egalement sous le coup de restrictions  budgétaires visant à la mutualisation des moyens ou n’autorisant plus des pratiques jugées dispendieuses ou dépassées. Souvent lors de fusions associatives insuffisamment comprises, préparées et acceptées provoquant choc des valeurs,  des références théoriques et idéologiques de travail. Au travers de ces évènements, les équipes peuvent se sentir interpellées, remises en cause dans leurs pratiques, leurs professionnalités.

D’autres circonstances génèrent tensions et conflictualités :

  • Dysfonctionnement organisationnels liés au non-respect par certains des règles et procédures de travail issus du projet institutionnel.
  • Lassitude professionnelle, désinvestissement, voire incompétence de certains venant complexifier les relations entre collègues, situations insuffisamment prises en compte par l’encadrement qui peine à y apporter de solution.

 Enfin, les conflits provoqués par les symptomatiques oppositionnelles, voire violentes des personnes accueillies, suivies. En effet, interpellées dans leur capacité à agir, les personnes sont remises en cause, les assises psychiques qui soutenaient un engagement professionnel très exigeant est ébranlé, conduisant chez certains à une dépersonnalisation douloureuse. Nul dans ses conditions ne peut, quelle que soit sa fonction s’exonérer d’un partage des éprouvés difficiles vécus par certains, au risque de voir les équipes se diviser entre ceux qui seraient « au front » et ceux qui seraient « planqués ». De même, certains peinent à se faire reconnaitre de l’autorité par les personnes dont elles s’occupent… Les collègues sont alors mis en situation de « sur jouer » leur autorité propre pour pallier cette défaillance. Ces situations ne peuvent perdurer car elles font définitivement perdre du  crédit à la personne en difficulté et fait perdre à l’autre la confiance qui lui était accordée, laquelle est au cœur des processus d’autorité…

Dans ces situations, il est souvent attendu des équipes de direction qu’elles fassent « régner l’ordre » sans lequel les activités professionnelles ne peuvent se déployer. Assignées à faire respecter la loi dont elles sont garantes et sécuriser les confrontations agressives, elles sont l’objet de toutes les interpellations. Elles sont mises en demeure d’intervenir, en lieu et place des personnes recrutées pour « encadrer » les jeunes… Elles sont « jugées » dans leur capacité à maitriser ce qui ne peut l’être : la symptomatique des personnes accueillies, suivies.  Ces tensions, les radicales prises de position qui en découlent, viennent complexifier les relations entre incompréhensions et provocations.
Dans les situations de crises des structures dépassées par les symptomatiques oppositionnelles, voire violentes des publics, notamment les structures dédiées aux enfants et adolescents que je connais mieux, il nous faut « reprendre la main » là où les jeunes l’ont prise. Comment rétablir les compétences, ramener le calme, lorsque les professionnels « perdent pied » dans leur motivation, leur estime de soi, dans leurs capacités à interagir collectivement, face à des jeunes qui les interrogent plus qu’ils ne les remettent en cause ?

En premier lieu, protéger les jeunes d’eux-mêmes en leur opposant la détermination des adultes à ne pas les laisser seuls avec les symptômes de leur souffrance psychique. Cela suppose une remobilisation collective dans la gestion des transgressions et autres provocations… Remettre en débat ce qui est attendu de chacun, de sa place et fonction dans l’accompagnement de ces comportements, passe par la redéfinition d’une « clinique éducative » qui s’attache à l’élaboration d’un « référentiel théorico-pratique ». Ce dernier préciserait que faire dans telles ou telles circonstances et pourquoi. Ce guide d’action, structurant les interventions éducatives,  redonnerait sens aux injonctions et exigences à l’endroit des jeunes pour   induire cohérence et collaboration entre collègues. L’idée serait de ne plus tolérer l’arbitraire et l’auto légitimation de certaines pratiques.

Mais aussi repréciser les fondements et le fonctionnement des activités et médiations éducatives, des modalités de soin, des pédagogies scolaires envisagées, des accompagnements sociaux inclusifs etc. C’est grâce à eux que les jeunes rencontrent des adultes engagés et disponibles dans les relations, plus que d’être confronté à la vaine tentative souvent évoquée de se poser dans des rapports de forces physiques (ce qui ne veut pas dire qu’il ne faille pas intervenir physiquement pour séparer ceux qui se battent ou intervenir auprès de ceux qui cassent tout, par la recherche d’une contention maitrisée dont il faudra toujours rendre compte). Lorsque des professionnels en grandes difficulté auprès des jeunes en viennent à leur dénier les raisons qui les ont fait admettre dans la structure : leurs troubles, leur souffrance psychique, pour ne plus voir leurs manifestations que sous l’angle de vouloir leur nuire consciemment, les réunions de travail devraient être co animées par le/la chef.fe de service qui soutiendrait les enjeux institutionnels et un-une psychologue qui soutiendrait les enjeux psychiques des jeunes, afin de ne pas tout mélanger, et trouver des synthèses, rendre des arbitrages respectueux des parties…

Ainsi, redéfinir les espaces de réflexion, de confrontations des idées et des représentations est primordial. Trop souvent ces réunions sont parasitées par  les états d’âme  des uns et des autres… Elles privilégient l’expression des récriminations plus que la recherche de solutions. Organisées, animées, débouchant sur des décisions fussent-elles provisoires, elles sont le meilleur antidote aux crises institutionnelles issues des incompréhensions, des replis défensifs contestataires ou dépressifs de professionnels qui se sentent en « danger », non « reconnus », non pris en compte dans les décisions hiérarchiques. Parfois il faut « rebattre les cartes » de la composition des équipes pour créer de nouvelles synergies, permettre l’émergence de nouveaux projets… S’engager dans des restructurations plus lourdes en décidant collectivement d’arrêter par exemple, certaines activités devenues « le refuge » de certains en difficulté sur d’autres terrains d’interventions mais ne correspondant plus aux attentes et/ou besoins des jeunes.

Outre le réexamen des pratiques et des références théoriques qui les structurent, en vue d’apporter les correctifs de fonctionnement nécessaires, il est impératif de réinterroger les attendus des admissions avec chacun des jeunes accueillis, suivis, avec  les autorités d’orientation et les responsables légaux, afin de faire rupture, reprise de sens, refonder les alliances relationnelles sans lesquelles aucun travail n’est possible. Mais également repérer les distorsions qui ont pu s’établir entre les pratiques mises en œuvre et les aspirations, les capacités des jeunes à en bénéficier.

Dès lors, quelles qu’en soient les causes, la gestion des situations de crises institutionnelles pose à la fois la question du management, de l’accompagnement des personnes,  mais surtout de la « clinique », c’est-à-dire tout ce qui concoure à l’élaboration personnelle et collective des pratiques professionnelles sous l’égide d’un « prendre soin », d’une relance des potentialités, d’une affirmation de soi, pour et par les personnes elles-mêmes.

Ainsi, les stratégies de management de ces situations conflictuelles, bloquées, chronicisées parfois, nécessitent le recours à une approche nouvelle, distanciée, par un intervenant extérieur aux problématiques soulevées. Ce peut être un professionnel issu de l’organisme gestionnaire, ce peut être une personne ressource recrutée. Lorsqu’une corde est emmêlée, le premier réflexe consiste à écarter les nœuds… Comment faire si l’on est soi-même pris dans les filets ? Un temps de recul, d’observation, d’évaluation, d’analyse est nécessaire à la compréhension de ce qui se joue au sein de ces situations, le plus souvent grâce à des « médiations »,  à des « audits » Parfois même par le recrutement d’un-une directeur-trice de « transition », susceptible de reconstruire des relations conflictuelles indépassables avec les mêmes acteurs.

Nombreux sont les ouvrages spécialisés dans le management des situations difficiles. Il me parait que deux approches se priorisent :

La mise en place et l’animation de l’expression individuelle et collective des acteurs;  la recherche de réorganisation des fonctionnements affectés par les évènements. Travail soutenu par  des cadres eux-mêmes « au clair » avec leurs postures : d’écoute, d’empathie, de partage et de rigueur, de détermination, de crédibilité. Il s’agit de repérer les points de crispations devenus des enjeux de pouvoir et les mettre en débat au sein de rencontres ad hoc : Consultation des instances représentatives des personnels, commissions de réflexion en petit groupe pour assurer l’expression de chacun, comme forum institutionnel réunissant l’ensemble du personnel pour les mises en commun etc.
Repérer également les raisons « masquées », les véritables enjeux des confrontations qui embolisent le fonctionnement institutionnel : oppositions d’idées, oppositions de personnes, opposition dans les pratiques, oppositions dans les styles de management de la structure. Tout ce travail d’élucidation, d’objectivation systémique doit être mené et peut conduire à la réécriture du projet institutionnel. Les personnes accueillies, suivies et/ou leurs responsables légaux, ainsi que les autorités de financement et de contrôle des dispositifs institutionnels doivent y être impliquées pour en assurer la pertinence. Pour sortir d’une crise, il faut ouvrir portes et fenêtres, accepter le regard, l’évaluation, le commentaire des autres. La transparence, la volonté de trouver des appuis externes sont les meilleurs garants d’une crédibilité nouvelle et d’une véritable recherche d’amélioration.

Le management de ces épisodes de conflits entre des équipes et leur direction est complexe : à la fois il faut rassurer et poser un cadre d’exigence. Comment être  donneur d’ordre  et soutien ? Par la force de caractère qui permet les prises de décision sans précipitation ni tergiversations et la disponibilité, la capacité relationnelle, la tentative de gestion de ses propres affects de la part de chacun des membres de l’équipe de direction. Prévenir ces épisodes de tensions extrêmes est possible si la question du travail collectif de réflexion se conjugue avec l’exigence d’un travail sur soi personnel des professionnels : ne pas demeurer dupe de à quoi « on marche » pour ne pas en encombrer les autres.

Le management relève alors de la création et du maintien d’une «  sécurité » de s’exprimer  et du soutien à apporter aux collègues en difficulté. Les groupes d’analyse des pratiques animés par des professionnels non engagés dans les enjeux institutionnels, s’ils ne se substituent pas au travail de réflexion clinique du quotidien, sont  nécessaires aux professionnels engagés dans leur subjectivité auprès de jeunes qui les interpellent et ont besoin d’eux, même s’ils s’en défendent.

Le dispositif institutionnel, s’il est tributaire de la professionnalité  de ses membres, relève aussi de la force de conviction  que crée le projet associatif ou de l’organisme public qui en assure le fonctionnement. L’adhésion aux valeurs, aux références philosophiques, idéologiques, politiques et cliniques de ces institutions renforce les assises de l’engagement professionnel. Le sentiment d’appartenance crée cohésion, sécurité et sens des responsabilités. Les échanges, les confrontations de points de vue entre tous les échelons des organismes, soutiennent alors les dynamiques inhérentes à la vie des institutions. Régulés, élaborés en leur temps, les conflits ne dégénèrent pas en crise.

Lors de l’évolution des projets et des pratiques, quel qu’en soient les causes, les acteurs institutionnels se trouvent dans le désarroi de devoir remettre en cause leurs références, leurs représentations, leur rapport à leurs engagements professionnels. Dès lors aucune stratégie managériale d’accompagnement de ces changements ne peut se concevoir dans la brutalité décisionnelle, par des injonctions non soutenues de sens et de valeurs. Les crises institutionnelles surviennent dans ces moments de  rupture,  de perte… Quelle que soit la légitimité et la pertinence des choix opérés, ces passages ne peuvent se réaliser sans concertations et échanges approfondis. Sans la recherche d’une adhésion de tous par le respect de l’histoire et des personnes qui l’ont vécue.

Ne pas refaire l’histoire, mais la poursuivre…

 

Bibliographie : Michel Defrance a  contribué aux ouvrages suivants :

Les Mecs au cœur des évolutions de la protection de l’enfance, travailler avec l’impossible, ERES, collection Trames, Toulouse 2018 : «  » Soutenir, conforter les professionnels au plus près des personnes accueillies : pour une bientraitance institutionnelle »

ITEP, repères et défis, ERES, collection EMPAN, Toulouse 2015 : « Les sanctions éducatives, une clinique du quotidien »

Pouvoir et autorité des chefs de services dans le secteur social et médico-social, DUNOD, collection ANDESI, Paris 2016 : « Entre Pouvoir et Autorité, il y a l’autre…Quel management pour les équipes confrontées aux manifestations symptomatiques des personnes accueillies ? »

Il recommande les ouvrages suivants :

Fabienne BRUGERE, La politique de l’individu, SEUIL, collection La république des idées, Paris 2013

Jean François GASPAR, TENIR ! Les raisons d’être des travailleurs sociaux, La DECOUVERTE, collection Enquêtes de terrain, Paris 2012

Yves JEANNE, Dépasser la violence des adolescents difficiles, le pari de l’éducation, ERES, collection Connaissance de la diversité, Toulouse 2010